기본으로 이기다, 무인양품 [마쓰이 타다미쓰]

<기본으로 이기다, 무인양품>은 매뉴얼을 만들고 그것을 시스템화하고 실행해야하는 회사원이나 사업가에게 정말 도움이 될만한 책이다.
특히 리더급에게 필요한 자질이 사례와 함께 잘 설명되어 있어 좋았다.

9p
다른 회사의 매뉴얼을 '이식'하여 자기 회사에 맞추어 '피가 통하도록' 만들 수 있는 회사는 백 곳 중 고작 한두 곳이다. 시스템이든 매뉴얼이든 한번 만든다고 해서 영원 토록 효과를 발휘하는 것이 아니기 때문이다. 끊임없이 손 봐야만 겨우 뿌리를 내리고 현장에서 기능하는 것이 기업 의 시스템이자 매뉴얼이다.

24p
다양한 정보가 같은 형태의 수첩 속 정해진 서식에 정리 된'통일성', 나날의 정보가 끊임없이 이어져 있는 ' 연속성’, 과거와 현재를 비교할 수 있는 '기록성' 이 세 가지가 경영은 물론 사적 측면에서도 중요하다.

31-32p
경영 자가 비전이나 경영 방침으로 제획을 세워 발표회 등을 통 해 직원에게 공표한다 해도 그것을 실행하는 직원은 겨우 전반 정도다. 나머지 절반 정도의 직원은 계희대로 움직이 지않는다.
계획은 그날그날의 업무에 적용하지 못하면 실행되지 않고, 당연히 PDCA도 돌아가지 않는다.
(중략)
그렇다면, 어떻게 해야 100퍼센트를 실행할 수 있을까.
그러기 위해서는 100퍼센트를 실행할 수 있는 시스템과 동지를 만드는 수밖에 없다. 물론 절대 쉬운 일은 아니다. 하지만 실행력이 있는 조직으로 만들고 싶다면 절대 80퍼 센트나 90퍼센트에서 타협해서는 안 된다. 100퍼센트 실 행될 때까지 계속 확인하는 수밖에 없다.

46p
팀의 리더가 되면 멤버의 행동을 어느 정도 관리해야만 하고, 누군가와 함께 행동할 일도 늘어난다. 서로 시간을 효율적으로 쓰기 위해 반드시 사전에 스케줄을 공유해야 한다.
그렇다고 시간이 무한정 있는 것도 아니니, 월요일 아침에 일주일간의 스케줄을 조정하는 것이 가장 효율적이지 않을까? 사장 때는 그 작업에 30분 정도 걸렸지만, 팀장급 이라면 더욱 짧은 시간에 처리할 수 있을 터이다.

90p
변혁이나 개혁이라는 말을 들으면 현재 상황을 모조리 0으로 만든 후, 단번에 모든 방식을 큰 폭으로 바꾸어 마치 마법처럼 조직을 변화시키는 것이라 생각할 수도 있겠다.
하지만 나는 마법사도 아닐뿐더러 특별한 기술이나 아이 디어가 있는 것도 아니다.
그렇기에 가능한 범위에서 확실히 개선되도록 조금씩 차근차근 바꿔 나갔다. 개혁하려면 결국 그런 작은 변화를 쌓아 가는 것밖에는 방법이 없다고 판단했다.

92p
물론 긴급 상황이 아니라면 담당자에게 맡겨도 된다. 하 지만 이때는 상황이 달랐다. 비상시에는 수장이 스스로 움 직여야 한다. 그러지 않으면 이런 어려운 교섭은 결실을 맺 지못한다.

98p
인간은 한 번의 실패만으로는 제대로 된 깨달음을 얻지 못한다.

169p
매뉴얼이나 시스템은 만드는 것으로 끝이 아니다. 만들 어 놓는다고 저절로 움직이지는 않는다. '피를 흐르게 한 다'라는 내 표현처럼, 혈액이 사람 몸속을 순환하듯이 피가 계속 돌고 도는 매뉴얼과 시스템으로 만들어야 비로소 효 력을 발휘한다.

192p
반년마다 이를 행함으로써 인재 육성의 PDCA를 계속 해서 돌리게 된다.
이 인재 육성 위원회 시스템을 통해 '인재가 자라고 있 다'는 사실을 곧바로 실감할 수 있었다. 인재가 자라고 이 동이 쉬워지고, 그렇게 이동한 인재가 새로운 일에 도전하 고, 언젠가 그 새로운 일도 할 수 있게 된다. 일의 폭이 넓어 지고 사람이 성장한다. 즉 인재 육성의 선순환이 생겨난다.

201p
WH 운동에서 효과가 입증된 업무 개선은 톱다운에서는 실현할 수 없었던 변화다. 즉 톱다운만으로는 개선에 한계 가 있다는 말이다.
4장 첫머리에서 양품계획의 새로운 풍토를 만들고 싶었 다고 말한 바와 같이, 나는 바텀업으로 업무 개선을 행하는 사풍을 만들고자 했다.
하지만 톱다운보다 바텀업을 매니지먼트하는 것이 더 욱 어렵다. 덕을 깊게 쌓고 참을성이 많지 않으면 바텀업의 매니지먼트는 불가능하다.

213p
사람의 성격을 바꾸는 건 쉽지 않지만 행동을 바꿀 수는 있다. 행동을 바꿀 수 있으면 조직으로서 사풍을 바꿀 수도 있으며, 사풍이 바뀌면 많은 사람이 사풍에 맞춰서 행동하 게 된다.
따라서 처음에는 한 명 한 명의 행동을 바꾸는 것이 중 요하며, 그렇게 만들기 위한 시스템이 중요한 것이다.
경영 톱이 훈사를 내리거나 ' 진화와 실행'이라는 슬로건 을 내걸고 사내에 붙여 매일 조례에서 따라 외치게 한들 그것만으로는 진화는 물론 실행도 되지 않는다.
매일 해야 할 일을 명확하게 판단하여 계획을 세우고 실 행한 후, 실행을 평가하고 개선한다는 PDCA를 돌리는 방법이 아니면 사풍을 만들 수 없다.